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第117章 绩效考核（第2页）

“是呀，甲骨文那套真的非常不错！按照每个岗位和职级有相应的petence（胜任力）模型。入职后经理们先导入公司系统里的职位相对应的默认petennetce。”

“那些自带的petence就已经很全面的，能做好那些就很不容易了，我在甲骨文几年都没有新增过。”

“我也是。我记得那套叫做“基于胜任力的绩效管理”

。其实里面内容也不见得多高深，第一次做的时候还觉得挺厉害的，但是后面慢慢得都麻木了。”

“是呀，成固定模式了，大家都习惯了。本来绩效考核就不是很困难的工作，按照业务和岗位要求招来的员工，按能力分配工作任务，员工挥自己的技能和工作态度决定工作产出，经理们公正地对绩效打分。我们以前不用一个小时就能完成的工作。”

“嗯，最麻烦还是“公正”

二字。而且不是评完了事，绩效考核可以现每位同事的不足，通过培训或其他办法克服这些不足，把低绩效的员工提升上去，或是调整岗位，或是释放掉，还要奖励高绩效的员工让他们继续保持，提供相应的展机会才是困难的。”

“是呀，其实我们权限并不高，能公正地打分，让大家心服口服。能培养或是改进的就想办法培养和改进，其他大部分都是更高领导的事情了。”

“但是就因为这样，做完了考核，但是后面却没法给足奖励，员工们对我们也慢慢敷衍了。”

以前我组里就有几个表现很好的员工，入职薪酬不高，加了几次工资都很难和后面招的同事一样，最后愤愤走人。

“哎，是呀。所以后面招人大家都吸取教训，招聘的时候就给足薪酬和tit1e（职位）。“

“对呀，我还记得那时候招聘时有些好的求职者要的薪酬低了点，我还旁敲侧击地让他们多要点。”

“啊，你还干这事呀！”

“是呀，我入职比你早了七八年呢。你们后面进来的同事工资高了好多，而且那以后加工资越来越难。”

”

是，我们组里好多人入职后基本就没加几个钱。“

“根据每个国家的cpI（全国居民消费价格指数）还是会有些调整。只不过我们国家的cpI指数有点虚，加的不多。听说因为美国cpI指数平稳，他们那边基本都没得加。”

“是呀，绩效再好都没有用。做多几年的同事也都明白了，慢慢地都成老油条了。”

”

哎，过去的事情不提了，着眼当下吧。”

“嗯，既然你已经整了，能不能给我参考下。都是研部门，尽量保持一致吧。”

“好，我给你。不过你们那边做项目多，还是要针对性的增加一些东西。”

“是，我也这么想。我先看下，加点项目的东西后给你看下。”

“先这样操作吧。胜任力模型主要还是做人才评估和选用的，kpI（关键绩效指标）对于不直接承担kpI的研组织来说也有些局限性，现在外界很多互联网公司都在用okR（目标和关键结果）。”

“是的，自从goog1e将okR扬光大后，国外不少互联网公司都用起来。最近这几年，国内的字节跳动、华为和百度也用的很好。”

“嗯，我有计划明年开始用起来，现在还在研究和学习阶段。”

“好呀，到时候我也一起看看。”

我做了一些修改和增加了些项目相关的目标后给同事I看了下，他觉得没啥问题后，我就给几位小组长，让他们按照新的文件修改下。然而，一天过去了，没有人反馈给我。我找到其中一位同事。

“那个新的绩效文件改的如何了？”

“鹰总，我们现在忙着做项目交付呢。年底了，好几个项目都在催呢。”